La valeur d’une gestion globale de l’innovation

Innover implique de prendre des décisions dans la durée. Les projets, les investissements et les priorités évoluent, tout comme les opportunités qui s’offrent à une entreprise. Un développement technologique peut nécessiter des financements pendant plusieurs années et passer par différentes phases avant d’atteindre le marché.

Ce qui requiert aujourd’hui une aide à la R&D pourra demain nécessiter un soutien à l’investissement, une incitation fiscale, un financement européen ou un instrument facilitant l’accès au marché. La question est de savoir si chacun de ces besoins doit être traité indépendamment ou s’il est plus pertinent de les envisager comme les différentes étapes d’un même parcours.

Chez Zabala Innovation, cela fait 40 ans que nous privilégions cette seconde approche : un modèle de Smart funding fondé sur une relation durable et de confiance avec le client. Et le temps est sans doute l’une des meilleures preuves de sa valeur. Certains des tout premiers clients de l’entreprise travaillent encore avec nous aujourd’hui. Lorsque nous avons commencé à les accompagner, certains n’étaient encore que des organisations comptant quelques dizaines de collaborateurs ; ils sont aujourd’hui devenus de grands groupes, dont certains sont cotés en Bourse.

Tout au long de ce parcours, leurs besoins, leurs préoccupations et leurs projets ont évolué. Le défi a précisément consisté à évoluer avec eux et à continuer de leur apporter de la valeur à chaque nouvelle étape. Mais qu’apporte réellement le Smart funding par rapport au recours à différents spécialistes au fur et à mesure que les besoins évoluent ?

Pour répondre à cette question, il est utile de revenir sur l’une des grandes transformations du monde de l’entreprise au cours des dernières décennies.

La stratégie d’IBM – le meilleur produit ou la meilleure solution pour le client ?

En 1993, IBM traversait l’une des plus graves crises de son histoire. Parallèlement, l’industrie technologique se fragmentait en entreprises de plus en plus spécialisées dans les puces, les mémoires, les logiciels et d’autres composants. Une grande partie du marché estimait qu’IBM devait suivre la même voie : scinder ses activités et permettre à chacune d’entre elles de rivaliser de manière indépendante avec les meilleurs spécialistes de chaque catégorie.

Lou Gerstner, qui venait de prendre la direction de l’entreprise, fit le choix inverse. Précisément parce que le marché se fragmentait, la capacité d’intégration d’IBM pouvait devenir un avantage concurrentiel. IBM pouvait appréhender les différentes composantes du système et partir des besoins du client pour combiner les solutions les plus adaptées à chaque situation.

L’idée peut se résumer simplement : si vous ne disposez que d’un marteau, vous aurez tendance à voir des clous partout. Si vous avez une boîte à outils complète, vous pouvez commencer par comprendre le problème, puis choisir l’outil approprié. Gerstner avait compris que la valeur d’IBM ne résidait pas uniquement dans chacune de ses expertises prises séparément, mais aussi dans sa capacité à les intégrer autour du client.

Une logique similaire dans la gestion de l’innovation

Il en va de même dans la gestion de l’innovation. Le secteur du conseil compte d’excellents spécialistes dans des domaines précis : financements régionaux, nationaux ou européens, incitations fiscales et autres instruments. Cette spécialisation est indispensable pour apporter une réponse d’excellence à des besoins spécifiques.

Mais les besoins d’une entreprise innovante se présentent rarement de manière isolée. Un même développement peut nécessiter différents instruments à mesure qu’il progresse, tandis que l’organisation elle-même évolue en intégrant de nouveaux investissements, projets et priorités.

C’est pourquoi la valeur du Smart funding ne réside pas simplement dans le fait de disposer de nombreux services, mais dans la capacité à les intégrer autour de la stratégie du client et à lui apporter, à chaque étape, ce dont il a réellement besoin.

Qu’apporte une vision globale ?

Nous avons récemment découvert le cas d’une entreprise industrielle qui cherchait à financer son plan stratégique en travaillant avec plusieurs spécialistes. La direction financière optimisait les déductions fiscales avec son cabinet de confiance. La production travaillait avec un cabinet de conseil local. Les opérations étudiaient les possibilités de valoriser financièrement les économies d’énergie réalisées. La R&D cherchait à participer à un projet européen, tandis que la direction commerciale explorait une consultation préliminaire du marché en vue de développer un nouveau projet avec un client public.

Chaque initiative était pertinente prise séparément. Et chaque spécialiste pouvait parfaitement accomplir sa mission. Il existe toutefois une autre possibilité : comprendre la direction que souhaite prendre l’entreprise et analyser comment combiner les différents instruments autour de ce parcours.

Tel est le point de départ du Smart funding : il ne s’agit pas de disposer d’une multitude de services, mais d’intégrer différentes expertises autour de la stratégie du client et d’orienter les efforts vers les instruments de financement les mieux adaptés à chaque projet et à chaque étape.

Lorsqu’une relation durable s’installe, l’équipe connaît mieux l’entreprise, ses capacités technologiques, ses investissements prévus, ses priorités et ses projets. Cette connaissance accumulée réduit les doublons, facilite la coordination et, surtout, permet de passer d’une relation réactive à une relation plus proactive.

La question n’est alors plus seulement : « À quelle aide pouvons-nous présenter ce projet ? » Elle devient : « Quelle est la meilleure stratégie pour financer ce parcours ? » La différence est importante.

Chaque année, nous identifions plus de 1 500 opportunités de financement public. La véritable valeur ne consiste pas à tenter de toutes les saisir, mais à savoir lesquelles correspondent à la stratégie de chaque organisation, à quel moment et comment elles peuvent être combinées entre elles.

À cela s’ajoute la perspective qu’offre le fait de travailler au sein de différents écosystèmes. Notre présence à l’échelle nationale et européenne, avec 14 bureaux dans cinq pays, nous permet d’observer différentes politiques publiques, différents programmes et organismes de financement, et de mettre en relation des opportunités qui, lorsqu’elles sont analysées isolément, peuvent être plus difficiles à identifier.

En définitive, la valeur ne réside pas dans le fait de disposer de davantage d’outils, mais dans la capacité à connaître suffisamment bien le client et sa stratégie pour savoir quel outil utiliser, à quel moment et dans quel objectif.

Une vision globale pour une innovation toujours plus complexe

Il y a plus de trois décennies, IBM avait compris que, dans un marché de plus en plus fragmenté et peuplé de spécialistes, savoir intégrer différentes expertises pouvait constituer un avantage pour ses clients. Chez Zabala Innovation, nous partageons une conviction similaire. La spécialisation est nécessaire et le sera de plus en plus. Mais il est tout aussi essentiel de disposer d’une vision capable de relier connaissances, instruments et opportunités autour d’une même stratégie.

Après 40 ans passés à accompagner l’évolution d’entreprises innovantes, nous avons constaté que leurs besoins changent, que leurs projets mûrissent et que les opportunités disponibles évoluent avec eux. Dans un contexte où innover devient toujours plus complexe et risqué, financer correctement l’innovation constitue une activité stratégique qui doit être intégrée et optimisée au sein de la stratégie de nos organisations.