La plupart des articles et des livres consacrés à l’innovation se concentrent sur les succès des leaders du marché. C’est logique, puisque nous avons tous soif de savoir ce qui est arrivé à Nokia ou Kodak, comment Tesla a percé sur le marché, ou comment Procter & Gamble organise son système d’open innovation. Mais ces flashs nous éblouissent et nous empêchent de voir ce qu’il y a de l’autre côté : lorsque vous allez au supermarché, vous trouvez de nombreuses marques de biscuits, et bien qu’il n’y ait qu’un seul leader, il n’est pas le seul à être rentable. Il est donc nécessaire d’examiner les stratégies suivies par le deuxième, le troisième ou le cinquième dans chaque secteur.
L’un des objectifs de toute entreprise est de durer dans le temps et l’innovation est un outil essentiel pour y parvenir. En d’autres termes, durer, cela ne veut pas nécessairement dire être le leader, car après tout, il y a des médailles olympiques pour trois. Cependant, tout le monde est en compétition. Si pour certains athlètes, arriver deuxième ou troisième est un désastre, pour d’autres, la huitième place est une récompense fantastique.
Dans le mode de fonctionnement habituel d’une entreprise industrielle, le budget pour l’innovation sera prélevé sur la marge brute : plus celle-ci est élevée, plus il y a d’argent disponible pour la R&D. Au contraire, si la marge brute est faible, un financement externe sera nécessaire. Toutefois, si notre entreprise est, par exemple, cinquième dans le secteur, la marge brute des leaders du marché est susceptible d’être deux ou trois fois plus élevée que la nôtre. Les leaders disposent donc de deux ou trois fois plus d’argent pour la R&D et cela pourrait signifier qu’ils pourraient gagner encore plus de terrain à l’avenir.
En fin de compte, la question sera de savoir si nos produits sont capables de rivaliser sur le marché, même si le leader peut allouer beaucoup plus de ressources que notre entreprise à l’innovation, et également si notre nouveau produit fournira une marge bénéficiaire suffisante malgré cela.
Les facteurs clé de la stratégie d’innovation
À la question de savoir quel effort d’innovation nous devons envisager, il semble bien qu’en faire trop peu ne soit pas la solution. Mais la bonne nouvelle (ou la mauvaise nouvelle, selon le point de vue que l’on adopte), c’est que l’innovation est complexe et ne repose pas sur la force brute : il s’agit de dépenser mieux, et non de dépenser plus. Dans ce sens, certains facteurs clés sont :
- Hiérarchisation du ‘pipeline’ de R&D. Quels sont les projets sur lesquels nous nous concentrons ? Lesquels concernent le cœur de l’activité actuelle, lesquels sont adjacents, lesquels sont transformationnels ? Quel budget allouer ? Une bonne règle de base consiste à consacrer la plus grande partie du budget à des activités centrales, une plus petite partie aux adjacentes, mais sans oublier également que nous avons besoin d’une stratégie pour les activités de transformation.
- Développer le pouvoir de la collaboration. Avec les fournisseurs, mais aussi avec les concurrents et au-delà des frontières du secteur : quelle part du portefeuille de projets allons-nous réaliser en interne, en collaboration ou par le biais de partenariats ? Innovons-nous avec les clients ? Comment travaillons-nous en collaboration ? Pouvons-nous faire mieux ?
- Évaluer si le ‘corporate venturing’ est nécessaire et étudier la capacité réelle à impacter le modèle économique de l’entreprise, au-delà des tendances et des modes.
- Mettre en place des processus et une structure visant à innover avec qualité et agilité, adaptés à la réalité de notre entreprise.
- Ne pas dépenser de l’argent et ne pas faire des efforts en vain : efficacité et efficience dans la gestion de la R&D (cette stratégie doit être mise en œuvre et révisée et il faut être exigeant dans la sélection et le suivi des projets, et dans la sélection et la gestion des partenaires) ; tuer certains projets à temps ; analyser les processus de travail internes ; rapidité dans le développement, entre autres.
- Et bien sûr, la mise en place d’une culture de l’innovation. Entre 15 % et 20 % du temps du PDG consacré à l’innovation, un suivi de l’innovation au sein du comité de direction, une stratégie d’innovation affinée et ordonnée, fruit d’une bonne réflexion.
L’important est donc de savoir comment nous innovons. Sommes-nous efficaces et efficients dans notre innovation et ses processus ? Savons-nous ce qu’il faut faire afin que notre entreprise reste compétitive à l’avenir ? Comment organisons-nous notre R&D ? Innovons-nous dans les services ? Travaillons-nous sur de nouveaux modèles d’affaires ? Faisons-nous de la transformation numérique ou plutôt de la simple digitalisation ?
Le leader du marché a certainement l’argent et l’obligation d’investir dans chaque technologie clé, mais beaucoup de ses concurrents ne peuvent pas faire de même. Il y a, cependant, quelque chose de magique dans cela : le leader du marché sera probablement moins efficace que ses concurrents parce qu’il doit s’occuper de plus de fronts, qu’il a moins de chances de conclure de bonnes alliances, qu’il court plus de risques lorsqu’il commet des erreurs et qu’il est parfois plus lent et plus conservateur.
Chez Zabala Innovation, nous travaillons avec vous pour garantir que votre entreprise dispose d’une véritable stratégie d’innovation sur mesure qui fonctionne et donne des résultats. Parce qu’une entreprise dotée d’une bonne stratégie d’innovation, bien appliquée, avec un top management qui s’implique et avec la juste quantité d’efforts et du talent, disposera des éléments clés pour réussir et continuer à être compétitive dans les cinq ou 10 prochaines années. Et celui qui participe à la compétition, gagne.
